在價格面(miàn)前，各色促銷全顯得蒼白了。
價格是推動利潤的洪荒之力！它直接就是錢呀。怎樣不增加成(chéng)本而提高利潤？通過(guò)定價策略，0成(chéng)本。
爲了讓每一個有需求的消費者不因價格而錯失，拉取最大的利潤，價格必須是有針對(duì)性、覆蓋人群廣的。（奢侈品不是定價拉利潤，核心是溢價拉利潤）
不管你怎麼(me)市場調研、定位，産品走高端路線吧，無産階級的錢掙不了，或許還(hái)迫使人家去買仿品；走中端路線吧，直接丢掉上層階級的大塊利潤；那你薄利多銷吧，一是利潤低，二是消費者一旦發(fā)迹，你就成(chéng)了回憶。
所以，如何定價，是有針對(duì)性的，而不追求覆蓋人群廣。
價格歧視，就這(zhè)老詞。雖然名字有點不道(dào)德，但應用十分廣泛。世界500強全都(dōu)使用了價格歧視，包括電力、石油、通信企業，主品牌不方便價格歧視，就用子品牌。
事(shì)實上，傳統的價格歧視在現代社會是不好(hǎo)用的。在以往，菜市場從來都(dōu)是看人喊價，尤其是海鮮區，看上去“傻”一點兒的喊高點兒；看上去像家庭主婦的喊合适點兒。總之，每一筆生意都(dōu)要抓住，極力掙最多的利潤。這(zhè)是傳統的價格歧視，與共赢的價格歧視一樣，都(dōu)是對(duì)同樣的商品，實行“看人定價”。但這(zhè)種(zhǒng)價格歧視是不可持續、有較多負面(miàn)影響、侮辱人的。“我很容易就可以發(fā)現自己被宰了，白菜價格明明就1元/斤，你賣我4元！”
因此，要想實現最大化的利潤，并且可持續，我們應該這(zhè)樣定價——共赢地進(jìn)行價格歧視。
這(zhè)兩(liǎng)年即便在二線城市，我也發(fā)現菜市場開(kāi)始明碼标價了，他們不價格歧視了嗎？不，隻是用了另一種(zhǒng)方式，并且依然有高利潤，還(hái)不會産生負面(miàn)影響。將(jiāng)同種(zhǒng)菜品分成(chéng)優質、一等、二等品，分别标價。（這(zhè)是通過(guò)“密集型的産品種(zhǒng)類與層次”産生共赢的價格歧視，下文會講到）
下面(miàn)，我介紹5種(zhǒng)共赢的價格歧視方案，來實現産品最高利潤：
一、通過(guò)“用戶勞動”産生共赢的價格歧視
假如我們像傳統價格歧視一樣，淺層地“看人定價”，那消費者花4元的價格買到1元/斤的白菜，肯定會非常不爽！“不公平”“奸商”“鬧一架”“再也不去了”。
于是我們商家既要高利潤，又要照顧到不同價格下的消費者，怎麼(me)辦？
通過(guò)讓想享受低價的消費者，産生用戶勞動。同時，這(zhè)個勞動一定是不太複雜、輕松的。這(zhè)樣，原價購買的消費者，與低價購買的消費者就心理平衡了，并且商家依然可以高盈利，且共赢。
比如，在愛搶購App，用戶想買XX産品，但是覺得有點貴，于是，他可以通過(guò)邀請朋友、家人、鄰居來幫助砍價，以很低的價格，購買商品。商家獲得了“免費廣告”＋多銷的利潤。
而用戶B，也想買XX産品，不敏感價格，屬于比較爽快的用戶，于是，他直接原價下單。商家獲得了原價的高利潤。
愛搶購App這(zhè)樣通過(guò)“用戶勞動”，産生共赢的價格歧視方案。商家是總體上高盈利的。且價格敏感的用戶，以低價買到了産品。價格不敏感的用戶，不願意四處麻煩，自願原價買了産品。三方共赢。
還(hái)有拼多多App，隻要滿X個人拼團，立馬降價，再滿Y個人拼團，又降價。這(zhè)樣的方式，讓同樣的商品因爲不同的“用戶勞動”，形成(chéng)了高中低多個價格，抓住了所有支付能(néng)力的用戶，實現了共赢的價格歧視。
再比如，一家線上商城的滑闆鞋，399元。過(guò)了幾天，店家想提高銷量，引進(jìn)流量，把價格降到了299元。同樣的滑闆鞋，一下就差價100元，我想任意一個老客戶也會有意見吧！
有經(jīng)驗的店家一定不會這(zhè)樣做，他們往往會在特價上面(miàn)，加一個附加條件。比如，集齊我、最、帥三張獎券；轉發(fā)朋友圈點贊100＋；幫店家寫一句好(hǎo)廣告語。
這(zhè)樣通過(guò)“用戶勞動”，便可以讓低價理所當然，同時也消除了負面(miàn)影響。
還(hái)有酒店，在線訂房網站上的價格，與櫃台價格不一樣。如果客人是不敏感價格的，那直接在櫃台訂房，方便，省時，但原價；如果客人是敏感價格的，那就需要耗費精力做準備工作，在網上看房，選房，訂房，然後(hòu)獲得低價。三方共赢。
二、通過(guò)“釋放機會”産生共赢的價格歧視
直接地“看人定價”是最方便的，但缺點是不可持續、負面(miàn)影響大，還(hái)讓高價購買者不爽。
所以我們需要釋放機會出來，形成(chéng)一個低價，留住敏感價格的消費群體。同時，不敏感價格的消費者，用原價購買商品也不會不爽，因爲他們免去了煩瑣的“精打細算”，也脫開(kāi)了“占小便宜”的标簽。最後(hòu)形成(chéng)共赢的局面(miàn)，達到收益最大值。
我總覺得太頻繁的促銷，會讓消費者無感，最終導緻無效。直到一位做實體店的朋友來咨詢，我們讨論了好(hǎo)久。
其實促銷呀，是可以持續有效的，敏感價格的人有的是，并且一些促銷能(néng)間接地對(duì)産品歧視定價，獲得更高收益。
比如，一家奶茶店，有款經(jīng)典奶茶，售價20元，每周六、周一做特價，10元。對(duì)于敏感價格的附近消費者，可能(néng)會等到特價機會再品嘗，而不敏感價格的消費者會當場購買。
再看肯德基、德克士、麥當勞的各種(zhǒng)優惠券、折扣券，長(cháng)年累月都(dōu)有。購物商場中，每個周末都(dōu)是鋪天蓋地的折扣活動。購物商場“清淨”的場景，我從來沒(méi)見過(guò)。
超市，常常會在居民區發(fā)“促銷報”，比報紙還(hái)大，密密麻麻的商品、促銷信息。這(zhè)就是“釋放機會”給大爺大媽們，否則，他們可能(néng)去樓下小賣部買日用品了。而每天忙碌的、偏好(hǎo)超市的年輕人們，依然會直接去超市原價買，縱然年輕人們知道(dào)，超市的雞蛋、土豆常常有打折時間。
所以，超市就老少通殺了。
像耐克之類的品牌産品，價格全國(guó)統一。店鋪要想低價拉新，容易得罪老客戶；線上店鋪爲了應對(duì)競争而降價，又容易得罪線下店鋪。
于是品牌店鋪們總喜歡用這(zhè)些手法，屢試不爽，通過(guò)“釋放機會”來降價，以實現共赢的價格歧視。買1000元送XXX元；買二送一；老客戶專享、店慶日、品牌日、年關大促、雙11大促……
三、通過(guò)“先後(hòu)次序”産生共赢的價格歧視
優先特權，是值錢的，這(zhè)是深深紮根在人們心裡(lǐ)的意識。
爲了針對(duì)不同的消費者，制定不同的價格，最後(hòu)還(hái)要共赢，我們也可以通過(guò)産品的先後(hòu)發(fā)售時間，來區别定價。
新手機産品發(fā)售，就是如此。預售的時候，價格可能(néng)是4000元，開(kāi)售1個月後(hòu)，價格跌到3600元，半年後(hòu)可能(néng)就3000元了。
這(zhè)類案例特别多：門票的預訂價和現場價、新歌的搶先版與後(hòu)來版、2個月前訂購和近期訂購的機票、最新的和過(guò)去的股市分析服務、新上架時和上架一段時間後(hòu)的服裝、首飾、車、書等。
四、通過(guò)“社會層次”産生共赢的價格歧視
公交車票價：普通成(chéng)年人2元；幼兒免票；學(xué)生、老人1元；A類會員卡1.6元；B類會員卡1.2元。
坐過(guò)公交車的朋友，這(zhè)定價不公平嗎？
這(zhè)就是通過(guò)“社會層次”産生的價格歧視，收入低的人出低價，收入高的人出高價，辦理會員的人享受特價，多方共赢。
線上/線下店鋪、區别學(xué)生與普通人、把一個地方劃分成(chéng)多個區域來定價格帶，通過(guò)“社會層次”産生共赢的價格歧視，實現利潤最大化。
五、通過(guò)“密集型的産品種(zhǒng)類與層次”産生共赢的價格歧視
同樣成(chéng)本做出來的産品，通過(guò)詳細地劃分種(zhǒng)類、層次，産生共赢的價格歧視。
比如普通的龍蝦，在一個池子裡(lǐ)用同樣的飼料養，總會有大小、體型、死活的區别，然而將(jiāng)它們分門别類，再定價，組成(chéng)特級品、一級品、二級品、三等品。事(shì)實證明，這(zhè)就會有更高的利潤。
飛機、火車設置商務艙和一、二等艙。成(chéng)本少量增加，利潤數倍增加。“同樣的航班，4000元的票價和600元的票價。”
課金網遊裡(lǐ)，同樣的制作成(chéng)本，假如你是土豪玩家，想要牛X，好(hǎo)，500元、1000元、3000元、5000元的裝備，任你選；假如你是一般的玩家，也可以買點100—500元内的裝備；假如你是屌絲玩家，同樣可以體驗炫酷，買點兒10—100元内的小裝備。
再比如，主流的會員卡制度，鑽石會員、鉑金會員、黃金會員、白銀會員、青銅會員、普通會員。這(zhè)樣6個層級的會員制度，把從土豪到平民全部囊括。隻要有辦會員的想法，就不會因爲錢過(guò)不去。
三大通信運營商，面(miàn)對(duì)各種(zhǒng)職業、層次的用戶，推出數百種(zhǒng)通話套餐。套餐之間，有時僅有一個短信包的差别。
密集型的産品種(zhǒng)類與層次，可以高度匹配用戶，讓消費者每分錢都(dōu)匹配在刀刃上。
這(zhè)樣密集的産品種(zhǒng)類，特别讓用戶内心崩潰，但這(zhè)往往不至于令用戶換到其他小平台，而這(zhè)個“崩潰”在三大通信運營商中，都(dōu)存在。
相反，互聯網卡商們就不敢推出密集型的産品種(zhǒng)類、層次。因爲它們面(miàn)對(duì)三大通信運營商，還(hái)是個孩子，沒(méi)有力量握住用戶不“崩潰”。
汽車，同一款汽車，由細節配置的變換，可以延伸出數十種(zhǒng)“小型号”，面(miàn)對(duì)密集的産品種(zhǒng)類和層次，隻要客戶總體喜歡，商家就不可能(néng)因爲細節掉單。
比如：賓利-飛馳，有超過(guò)十種(zhǒng)配置，高的435萬元/輛，但最低配278萬元也能(néng)買到。
現在很多的内容産品經(jīng)理，對(duì)一個龐大的系統性的課程，往往僅标一個價，我承認小圈子的課程是針對(duì)性很強的，但一定有部分内容，對(duì)一些欲購買者是無用的。況且，一個系統性課程的價格并不便宜。那我們爲什麼(me)不像汽車定價一樣，一個主價，另外再定幾個輔價，互聯網産品可是用戶導向(xiàng)的。
在這(zhè)方面(miàn)，寶潔集團也是個高手。就說洗衣粉吧，它家做了7個品牌。護膚品，有面(miàn)向(xiàng)大衆的玉蘭油，許多朋友日常在用，很貼地氣。但憑寶潔的性格，土豪的錢怎能(néng)放棄！1991年收購了SK-Ⅱ高端品牌。
爲了讓每一個有需求的消費者，不因價格而錯失，拉取最大的利潤，可多款品牌、多樣價格齊頭并進(jìn)。
